油少人多、產量規模與人員規模的不匹配，是近年來遼河油田經濟效益持續下滑的重要原因之一，結構性缺員以及工作效率不高也“冰封”著企業的創效活力。

在深化改革進程中，如何破冰前行？遼河油田推出的五定先行、激勵引導、考核倒逼、分配驅動、分流托底——“二十字”方針舉措，既是人力資源管理的生動實踐，更是遼河油田深化改革的準確詮釋。
一道必須破解的現實命題

提高全員勞動生產率，提升每名員工創效能力，是企業效益發展的有效途徑。一個企業，只有每個“細胞”激活了，才能煥發強大的生命力

4年來，撤并36個處級機構、551個科級機構，分流5500余人，外闖市場7000余人。
“人的問題不解決，企業效益發展就是紙上談兵。”遼河油田副總經理楊立強一語中的。

歷史證實：人多的問題，是國企改革最難解決的，也是最難觸碰的“硬骨頭”。

襄陽人力資源管理,襄陽人力資源,襄陽勞務派遣盡在盛世達人力資源。

啃“硬骨頭”，首要是沖破思想觀念的障礙。遼河油田決策層著眼于企業效益發展的大局，辯證地看待人的問題：人多，管不好是包袱，管好了就是資源。改革的目的，不是簡單地把人減下去，讓人下崗沒活干，而是把合適的人放在合適的位置，不斷創造價值。

啃“硬骨頭”，關鍵在于突破利益固化的藩籬。這一次，遼河油田大刀闊斧對矛盾集中、困難聚焦的人事領域“動大手術”，果斷推出了“二十字”方針舉措：五定先行、激勵引導、考核倒逼、分配驅動、分流托底。

“二十字”方針舉措，恰恰是一個推動人員流動的閉環管理鏈條。五定是基礎，把合適的人放在合適的位置，冗員顯性化；激勵、考核、分配均是驅動力，通過正向激勵、負向倒逼促進冗員流動；分流則是放水挖渠，構筑冗員疏通的渠道，讓冗員各得其所，創造新的價值。

由于業務調整，熱電廠關停，200余名員工轉崗到外圍科爾沁油田，成為采油生產的主力軍。面對市場萎縮、工作量不足的困境，筑路公司的577名員工脫下紅工裝、穿上保潔服，用勞務服務為企業掙效益，為自己掙工資。以往的采油大戶——特油、曙采等單位，也紛紛走出去闖市場。

人事分配變革使遼河油田辦成了一批多年“沒破題、不敢動、不敢干”的大事難事，員工工資實現能多能少，干部實現能上能下，人員實現能進能出。遼河油田連續10年人員負增長，7000余人外闖市場隊伍年均創效近百億元，困擾企業多年的難題得到有效解決。

一個激發活力的動態管理格局

堅持系統思想，下好機制管理這盤棋，相承相濟，協同推進，化“冗員”為資源，激發創效活力

減機構、壓層級、降冗員、促分流，如何讓改革招招見效？

“設計一套科學合理的人事機制，讓人動起來是關鍵。”遼河油田總經理助理、人事處處長李孟洲分析道。改革要到位，政策要配套，形成閉環管理，才能充分激發人的積極性。

人在哪里多？遼河油田五定先行，核崗定編，精干機構，讓合適的人留在適合的崗位，使冗員顯性化。2017年，遼河油田對機關內設機構、管理人員編制定員、處科級干部職數分別壓縮20%以上。對各二級單位科級機構、總編制定員、科級干部職數分別壓縮12.5%、15.6%、13.1%。顯性富余人員1萬余人，下達分流指標8585人。

人往哪里去，如何變冗員為資源？遼河油田打出了機制“組合拳”。

激勵引導，遼河油田鼓勵走出去創造價值。先后出臺了4個管理辦法，外闖市場員工的收入比局內同崗位員工多50%以上。單位創收按邊際利潤的5%至10%獎勵，技術服務創利按40%獎勵，而且對于外闖人員按產值和利潤規模給予不同級別的職級激勵，激發了外闖市場員工的積極性。

考核倒逼企業謀出路，人員謀崗位。遼河對各單位年度經營指標，以利潤為中心進行嚴考核硬兌現，剛性不變。而且將人員五定與分流指標納入考核，將分流人員工資總額的20%留在原單位，完不成人員分流指標的，分3年核減工資總額，分別核減20%、50%和80%。如今，各單位都深刻認識到：再無動于衷，就沒有出路。2017年，華油公司與總醫院積極溝通，爭取到總醫院保安、保潔等崗位，分流安置富余人員90余人。

分配驅動激發內部創效活力。遼河出臺《關于加強員工績效考核結果與薪酬分配掛鉤的指導意見》，并交流推廣18個成熟的行之有效的搞活內部分配辦法，鼓勵各單位搞好搞活內部分配，真正拉開差距，調動員工積極性。沈陽采油廠同崗位考核兌現最大差距達到3600元，充分體現了“干多干少不一樣、干好干壞不一樣”。

針對各類冗員，遼河先挖渠后放水，下發《關于結構調整中人員分流安置的實施意見》，出臺內外部轉崗盤活、提前退休、離崗歇業等11條梯次化措施，促進人員良性循環。

比如，2017年針對青海新增礦權，先后成立青海分公司、新領域勘探項目部和未動用儲量開發項目部，不少人員流動到新業務。與此同時，對于不愿動、不想動的冗員，其保障低工資低于11條分流政策待遇，員工也主動在分流政策中尋找自己的出路。截至目前，遼河已累計分流5500余人。

一場事關長遠的攻堅之戰

破“舊”立“新”， 深層次是利益調整，更是觀念的碰撞、靈魂的觸動，這不是一時之功，需要循序漸進、穩步前行

油田建設有限公司預制廠，曾經一度年虧損5000萬元，新領導班子上任后，推行計件工資考核，多勞多得，少勞少得，干部員工有了干勁，當年就實現盈虧平衡；曾經一度陷入虧損的筑路公司，推行新的市場開發責任機制，實現全員闖市場，2017年工作量達10億元。

不止于此，人事分配變革使更多的干部員工沖出傳統思維的定勢，形成了一系列與發展市場經濟相適應的全新觀念。

——效益觀念落地生根。各單位改變了過去“等、靠、要”的狀態，主動作為，積極為企業“找出路”。連保障單位消防支隊也組建了9支外闖隊伍，輸出人員285人。與此同時，挖潛增效變成各單位和廣大員工的自覺行動，曙光采油廠504中心站員工孫勇、王洪志修復抽油機剎車20臺，節約7萬余元。

——競爭觀念深入人心。如今，不僅僅外闖市場靠競爭才能分得一杯羹，就連普通工人也要靠競爭才能端穩一向是“鐵”的飯碗。2017年，遼河科爾沁油田招聘209名勞務人員，僅建設公司就有308人報名。競爭出效益，特油公司開展內部模擬市場機制，劃小核算單元，放權搞活企業“細胞”，噸油操作成本下降3.2%，挖潛創效1.6億元。

人事分配改革，猶如破冰前行，愈到深處愈是艱難。今后，遼河還將以問題為導向，在新機制的推行上不斷完善推進。首先，要通過多種形式，促進上下同頻共振。其次，要建立公開、公平、公正的環境，推動人事分配改革順利開展。此外，不斷完善各項機制，實現協同配套，相互支撐，形成合力。